2025年2月5日，备受期待的《千帆星座2025年发射服务项目》招标公告发布，但因供应商报名不足三家宣告流标，随后于当月11日再次发起招标，仍因同样原因而流标。
两轮招标连续流产，一个重要原因就是民营火箭企业的集体缺席。相关信息显示，此次招标要求火箭需具备800公里近极轨道4.5吨运载能力并拥有成功飞行记录，而国内仅有航天科技集团一院、八院符合条件，十几家民营火箭企业无一家具有入围资格。
在此之前，大规模星座建设被商业航天业界特别是民营火箭企业视为历史性的发展机遇，但现实却异常冰冷，如同一个铆足了劲迎接大考的学子，到了考场才发现还没有拿到准考证。
尽管这一事件背后的原因很复杂，如，市场有说法称是量身定制的招标条件，但同样也揭示了一个残酷真相：商业航天产业的市场需求与现实能力的严重脱节。
事实上，中国商业航天所面临的困局并不仅仅表现在市场层面，其他情况也并不乐观。
在资本层面，商业航天企业的估值正在出现下滑趋势。声称要做中国的SpaceX的东方空间，在2024年12月完成的B+轮融资中估值仅70亿元，显著低于同一层次竞争对手150-200亿的水平，其中因素很多，但有一点很明确，就是显示出资本对商业航天投资越来越谨慎和犹豫的态度。
在经营层面，大部分商业航天企业尚未形成可持续的盈利模式和商业闭环，过度依赖政府订单与补贴，收入结构中，政府订单占比高达60%-80%，导致2024年多家头部企业因政府财政压力出现亏损扩大的情况，经营的脆弱性显露无疑。
市场、资本、经营等方面的多重压力极大的抑制了产业的活跃度，以民营火箭为例，2024年全年共发射12次，规模化程度和经营活力极低，技术迭代失速，政府订单依赖，资本持续萎缩造成的恶性循环有所显现。
一系列困境折射出当前商业航天面临的一个重大结构性问题，那就是“体制惯性”与“生态盲区”双重叠加引发的系统性战略迷失。
体制基因的桎梏：
从文化惯性到战略失焦
所谓“体制惯性”，是传统航天思维和模式在商业航天领域导致的历史局限性的产物，主要体现在以下几个方面：
航天系统长期形成的“任务导向”文化，在商业场景中异化为“交付即项目终结”的认知定势。有业界人士坦言：“我们的考核指标是卫星在轨数量，而非数据服务收入”。这种源自体制内的任务导向文化，将复杂的商业闭环简化为产品交付动作，而丰富的产业生态和价值链条被忽视，更难以建立起来。
与之形成鲜明对比的是，卫星影像服务商Planet Labs，通过构建Pulse平台打造标准化数据工具链，将卫星数据从“原材料”转化为“即插即用的智能API”，重构了价值链分配模式并实现规模化效率优势，毛利率得到大幅提升，深刻诠释了“卫星即服务”的商业逻辑和生态建设理念。
进一步深入，“型号工程”思维还体现在资源分配惯性上。
相关行业数据显示，商业航天产业的研发资金绝大部投入在硬件领域，生态建设投入占比极低。这一惯性也迎合了地方政府对固定资产投资的偏好，催生出遍地“重硬轻软”的卫星产业园。例如，某省的产业基金，90%流向厂房建设和设备采购，仅象征性拨了少量款项用于开发者生态培育。这种资源配置模式，使企业战略始终被锁定在微笑曲线底端。
反观全球商业航天发展趋势，应用场景开发已成为主流。以星链为例，通过场景定义技术，服务创造需求，资本加速扩张的商业逻辑，将收入一半以上转化为技术和服务投入，形成“技术-服务-资本”的正向循环，不仅巩固了低轨卫星的垄断地位，更在数据经济时代构建了“太空基础设施+行业解决方案+全球用户网络”的生态体系。
传统航天层级制思维下，决策需经过多个层级传递，导致决策链条冗长与信息衰减，市场响应迟缓与竞争力削弱。当新技术或客户需求出现时，冗长的审批流程可能使企业错失技术迭代或市场先机。同时，层级过多加剧了部门壁垒，横向协同效率低下，进一步影响组织对市场动态的敏感度。航天领域涉及高度复杂的技术研发与项目管理，过度依赖层级审批可能延误关键决策，增加内部交易成本。此外，信息壁垒和权力集中导致创新资源分配效率低下，制约技术突破。
传统航天“零缺陷”文化在商业场景中易导致过度谨慎。这种风险规避倾向，与商业航天需要的快速试错机制形成根本冲突。
对客户需求响应速度迟缓。国内企业多采用“技术先行-寻找市场”模式，相关数据和案例显示，关键技术决策周期普遍超出市场窗口期，技术部门与市场部门信息对称度极低，研发资源错配率较高。
对比SpaceX，根据星链需求反向定义星座参数，实施IPD集成产品开发模式，市场部门在立项阶段即深度介入技术定义，依托星链建立卫星互联网市场入口，从而形成了“终端-星座-火箭”的商业闭环。
体制逻辑的目标优先级顺序为“任务完成度＞经济性”，航天工程在“保成功”原则下，冗余系统设计可能突破常规安全系数，导致成本及效率损失。而商业逻辑则要求通过效率优先的技术迭代，风险收益的量化管理以及适度容错的动态风险控制，构建“成本-效率-风险”的平衡机制。
科层制VS扁平化：一些民营火箭公司保留“总师-副总师”科层制体系，跨部门协作需经多层汇报。国际宇航联合会(IAF)2023报告显示：采用敏捷-科层混合架构的航天企业，即关键决策集中化，战略级项目保留科层审批链，日常执行去中心化，技术验证型任务采用扁平化小组制，其产品迭代效率较纯科层制企业提升4.2倍。谷歌X实验室在预研部门实行“模糊岗位边界”制度，允许项目成员跨3个职级构建协作网络，通过弱化层级壁垒，使创意能快速穿透组织层级，技术突破周期缩短近三分之一。
封闭性VS开放性：传统航天供应链闭环管理导致资源冗余与响应迟滞的刚性困境，商业公司难以建立弹性供应链。开放架构企业通过模块化设计实现了供应链弹性，有关研究报告指出：核心部件自制率每降低10个百分点，对应研发费用率可优化1.8%。PatSnap专利大数据进一步显示，开放架构企业年度新增专利中协同申请占比达32%，是封闭架构的4.6倍。
体制惯性还体现在激励机制的不适配上。商业公司为了吸引和留住人才，往往需要通过股权激励、业绩分成等方式来绑定核心人才。然而，体制背景的创始人常常对股权激励带来的股权稀释持抵触态度，依然以“稳定优先”作为激励机制的核心。例如某卫星企业为核心团队提供了“终身职位承诺”，然而其年薪却大幅低于市场水平，导致创新活力不足，存在明显的错配问题。SpaceX则在激励机制的设计上采用了创新的期权解锁模式，将商业发射订单量、技术复用次数等市场化指标与股权激励绑定。激发了员工的工作积极性和创新动力，同时大幅提升了核心技术人才留存率。
“体制惯性”导致的战略失焦：
（1）和当年的卫星通信将自己定位为其他电信运营商的补充一样，这样的自我限定，已经严重局限了可以发展的空间。“体制惯性”导致同样的战略失焦，过度聚焦“国家队候补或替代”，既导致了商业模式创新滞后，也缺乏了行业整体的精气神。
中国商业航天领域呈现出来的显著的“体制惯性”，一个重要表现就是70%头部企业仍将“承接国家任务分包”作为企业核心战略(统计依据：10家样本企业中有7家业务规划体现该特征)。这也导致产业整体战略设计的落后性和盲目性，并明显的体现在下面几个方面：
一是资源分配扭曲。数据显示，大部分研发投入集中于火箭发射技术，而卫星数据服务、太空互联网等新兴领域所占比例极低。相较之下，SpaceX则通过将“星链”收入大部分转化为技术和服务投入，开辟了年均数十亿美元的卫星互联网市场。
二是价值分配倒置。我国商业航天产业呈现“微笑曲线底端锁定”特征——上游发射服务占据大部分的营收份额，下游数据服务仅占小头。国内企业仍停留在传统项目制盈利阶段。这种结构性矛盾导致火箭公司毛利率普遍低下，远低于SpaceX等的毛利率水平。
（2）技术供给与市场需求的系统性脱节：体制惯性导致的技术研发与市场需求的脱节，在航天领域尤为显著。遥感市场调研显示，农业用户需求权重较高的在重访频次，其次在数据处理时效性，但国内企业研发投入集中于分辨率提升。某通信卫星企业耗时数年将载荷带宽提升至100Gbps，却因未解决极地海域稳定连接问题遭客户弃用，充分显示出“指标崇拜”的致命缺陷。
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